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Dar retroalimentación no es malo. Pero es un arte.
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Nisha Chittal ha gestionado equipos y estrategias en lugares como NBC News, MSNBC, Vox Media y Travel Channel. Fue nombrada '30 Under 30' de Forbes en Medios en 2016 y participó en el Acelerador de Liderazgo de Mujeres de ONA en 2018. También es voluntaria como mentora en DigitalWomenLeaders.com.
Esta columna se publicó originalmente en The Cohort, el boletín de Poynter para mujeres que patean traseros en los medios digitales. Únase a la conversación suscribiéndose aquí.
La primera vez que tuve que darle a alguien una retroalimentación negativa, temí la conversación durante días. Mi subordinado directo era inteligente y talentoso, y ella era excelente en su trabajo. Pero nadie es perfecto, y todavía tenía comentarios para darle sobre las áreas en las que podría mejorar. Como una persona generalmente reacia a los conflictos, me aterrorizaba decirle que la copia que estaba escribiendo para una de las cuentas de redes sociales de nuestra publicación era demasiado informal y necesitaba relacionarse más con nuestros informes reales. Me preocupaba que pudiera reaccionar con negatividad y actitud defensiva.
Aprender a lidiar con los comentarios, tanto para darlos como para recibirlos, es una de las habilidades más críticas para el crecimiento y el éxito en cualquier carrera. Sin embargo, también se encuentra entre las cosas que más ansiedad provocan que hacemos en el trabajo. He pasado muchas horas antes de las reuniones pensando en lo que diría y cómo reaccionaría la persona.
Dar retroalimentación es difícil para cualquiera, pero como mujeres líderes, también nos enfrentamos a una presión adicional para ser agradables. Numerosos estudios han demostrado que para las mujeres líderes, el éxito y la simpatía están inversamente relacionados — presionar a las mujeres para equilibrar la delgada línea entre ser el jefe y gustar. Y sé por experiencia personal y por hablar con otras mujeres en la Cohorte, que a veces evitamos dar retroalimentación porque queremos ser amables.
Esto es un error.
Mi enfoque de la retroalimentación cambió drásticamente hace un par de años cuando leí el libro “ Sinceridad radical: sé un jefe increíble sin perder tu humanidad .” La autora Kim Scott pasó años como gerente en Google y Apple, y desarrolló un enfoque único de gestión que, según ella, aumenta la confianza, la felicidad y la productividad en el lugar de trabajo. Radical Candor reformuló por completo mi forma de pensar sobre la retroalimentación y la gestión.
La filosofía central de la franqueza radical es que dar retroalimentación no es malo. Brinda comentarios sinceros y directos porque te importa sobre la otra persona.
Scott describe las dos dimensiones de la franqueza radical: preocuparse personalmente y desafiar directamente. Si ha establecido que se preocupa por la persona, dar retroalimentación es parte de eso, porque se preocupa por ayudar a esa persona a crecer, mejorar y tener éxito en su carrera.
Desde que leí este libro, he pensado mucho en cómo brindar retroalimentación. Cuándo hacerlo, cómo hacerlo y cómo hacerlo suave pero claramente. Me angustio pensar en lo que sucederá: ¿qué pasa si la persona se enoja o se pone a la defensiva y se niega a recibir comentarios? ¿Qué haré entonces? Al hablar con otros miembros de la cohorte, me di cuenta de que no soy el único que pasa mucho tiempo pensando en este tema.
Estas son algunas de mis lecciones favoritas, y también consejos de otros ex alumnos de Cohort.
Sé directo. Y no hagas el 'sándwich'.
Hace unos cinco años, recientemente me ascendieron al equipo de redes sociales de MSNBC y era un nuevo gerente. Asistí a una capacitación de liderazgo organizada por la empresa sobre la entrega de comentarios impactantes. El facilitador abrió la sesión preguntando a las personas cómo entregan sus comentarios. Yo, pensando que sería un buen participante, levanté la mano y ofrecí la técnica del emparedado sobre la que probablemente había leído en algún artículo de negocios hace años: le das elogios a la persona, seguidos de la retroalimentación crítica y luego sigues de nuevo con más elogios.
El facilitador me explicó de inmediato por qué eso estaba mal, frente a todos los demás en la sesión (¡supongo que eso es lo que obtengo por levantar la mano!). Estaba avergonzado en ese momento, pero aprendí una lección importante. La técnica del 'sándwich' se ha popularizado en el pasado, pero Scott señala en su libro que esta técnica puede ser confusa y engañosa para el receptor.
Scott escribe: “La noción de una proporción 'correcta' entre el elogio y la crítica es peligrosa, porque puede llevarte a decir cosas que no son naturales, que no son sinceras o simplemente ridículas... tanto las relaciones como las críticas demasiado duras”.
Versha Sharma, editora gerente de NowThis News, me contó cómo solía probar una técnica de sándwich similar y cómo ha trabajado para alejarse de ella: “Puedo encontrarme tratando de expresar una crítica constructiva con muchos elogios por temor a molestar al empleado, especialmente si es un empleado masculino, pero me recuerdo a mí mismo: soy el gerente y estoy tratando de ayudarlos a producir el mejor trabajo posible. Todo lo que necesito hacer es hablar con confianza y ser honesto”.
Sea la reina de recibir comentarios usted mismo
Pero la filosofía de Scott no se trata solo de que los gerentes den más retroalimentación a aquellos a quienes dirigen: el primer paso para establecer una cultura de confianza y franqueza radical es estar dispuesto a aceptar las críticas. Como jefe, no estás exento; los gerentes también se equivocan todo el tiempo.
Scott recomienda pedir regularmente a su equipo comentarios, especialmente críticas. Pídalo y luego escuche, agradézcales su franqueza y no se ponga a la defensiva. Si está dispuesto a recibir críticas, su equipo sentirá que puede ser más sincero y abierto con usted, y eso conducirá a mejores resultados en general.
Recibir bien los comentarios no siempre es fácil, pero ser capaz de escucharlos y aprender de ellos es fundamental para el éxito.
Kim Bui, directora de innovación de audiencias en The Arizona Republic, me dijo:“Estoy trabajando en mi reacción, facial y mi lenguaje corporal. Parte de ser un gerente superior también es la óptica de cómo van las cosas en general, por lo que si las personas ven que estoy pisoteando o enojado, eso hace que sea más difícil construir relaciones. Trato de mantener una cara seria y permanecer callado, generalmente pensando en lo que quiero decir mucho antes de decirlo. Esto me ayuda a estar menos a la defensiva o emocional sobre cosas que no debería ser. Hay, por supuesto, momentos en los que el comportamiento es tan malo que no puedo evitarlo, pero quiero que eso ocurra con poca frecuencia”.
Bui tiene razón en que mantener el equilibrio al recibir comentarios es aún más importante cuando eres gerente: tu equipo está observando cómo reaccionas. Una de mis herramientas favoritas para mantener la calma en cualquier tipo de situación estresante o emocional es practicando la respiración controlada , un ejercicio de respiración fácil que realmente calma tu sistema nervioso.
La documentación duplica el impacto de sus comentarios
Varios de los ex alumnos de Cohort con los que hablé dijeron que uno de sus mejores consejos es documentar los comentarios. Esto ayuda a asegurarse de que ambas partes estén en la misma página y configura una manera fácil de realizar un seguimiento y medir su progreso.
Jareen Imam, directora de recopilación de noticias sociales en NBC News, dijo: “Como gerente, cada vez que brindo comentarios críticos, me gusta ser muy específico y luego hago un seguimiento en un correo electrónico sobre esa conversación con mi empleado. Descubrí que al documentar mis comentarios con los demás, me hace responsable a mí y a mis subordinados directos. Y si tenemos problemas en el futuro, podemos volver a estas notas para obtener ayuda y orientación”.
Y esto va en ambos sentidos, dijo Imam: 'Del mismo modo, si recibo comentarios de mi gerente, me gusta regresar por correo electrónico y hacerles saber que reconozco sus comentarios y los tendré en cuenta para el futuro'.
Sharma estuvo de acuerdo: “La documentación es la mejor manera de medir el progreso real. Y si tiene reuniones en persona o videollamadas, un correo electrónico de seguimiento es una excelente manera para que ellos hagan referencia fácilmente a sus comentarios y para que usted también recuerde lo que les ha comunicado claramente”.
Dar retroalimentación regular e inmediatamente
¿Otra lección clave que aprendí de Radical Candor? No guarde sus comentarios para sus reuniones individuales semanales (tiene reuniones individuales semanales, ¿verdad?) o, lo que es peor, para las revisiones anuales de desempeño.
Esto es algo de lo que fui culpable con ese mismo informe directo que mencioné al comienzo de esta columna. Me preocupaba que se pusiera a la defensiva y quería evitar tener múltiples conversaciones difíciles separadas. A medida que notaba cosas sobre las que quería dar retroalimentación durante la semana, tomaba nota mental de ello y luego planeaba abordarlas en nuestra próxima sesión individual semanal.
Por supuesto, en ese momento, el momento real estaba muy lejos, y era más difícil recordar los detalles, por lo que era más difícil ser claro y específico en mi guía. También comenzó a hacer que esas conversaciones se sintieran como una tarea, algo por lo que me ponía ansioso cada semana. Con el tiempo, he tratado de mejorar en dar retroalimentación de inmediato y rápidamente, como sugiere Scott.
“Si espera demasiado para dar orientación, todo se vuelve más difícil”, escribe Scott. “Simplemente decirlo de inmediato en uno o dos minutos, tres como máximo, llevará menos tiempo que programar una reunión para más tarde”.
En resumen, no hay necesidad de ser valioso con los comentarios. Hágalo parte de su estilo de gestión diario.
La retroalimentación debe ser algo que haga con la suficiente frecuencia para que, cuando lleguen las revisiones de desempeño, nada de lo que diga sea una completa sorpresa para esa persona. Esas revisiones formales, escribió Scott, “tienen el propósito de reforzar, no sustituir, lo que hacemos todos los días”.
La retroalimentación es un arte, uno que siempre podemos practicar
He sido gerente durante casi cinco años y una de las cosas que aprendí sobre la administración es que nadie lo tiene todo resuelto, incluidos los jefes. La gestión tiene una curva de aprendizaje empinada, y hacerlo bien requiere práctica. Siempre hay espacio para mejorar en la gestión y la retroalimentación, sin importar cuántos años de experiencia tenga.
¡Pero también puede ser una alegría! Uno de mis momentos de mayor orgullo como gerente fue ver a una pasante que contraté en NBC aprender las cuerdas y finalmente ser contratada a tiempo completo después de graduarse de la universidad. En otro trabajo, observé que un subordinado directo mejoraba significativamente sus habilidades de escritura después de muchos comentarios y entrenamiento. Esos momentos, para mí, son las partes más gratificantes de ser gerente, y son un buen ejemplo de por qué la retroalimentación es tan crucial para el éxito.
Dar retroalimentación es un arte en el que puedes mejorar con la práctica, pero probablemente siempre será complicado y tenso, sin importar en qué etapa de tu carrera te encuentres. Si eres reacio a los conflictos como yo, puede ser desafiante tener conversaciones difíciles con su equipo, incluso cuando sabe que son necesarias.
Pero cuando tienes una cultura de franqueza radical, todos se benefician. Cuando las personas se sienten cómodas siendo abiertas y honestas en el trabajo, y cuando se sienten cómodas desafiando a su gerente o diciéndoles cuándo pueden estar equivocados, el equipo es más feliz y los resultados colectivos son mejores.
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