Oiga, jefe: los futuros gerentes lo están observando. ¿Qué están aprendiendo?

La antigua sala de redacción de The Philadelphia Inquirer se ve el 26 de julio de 2006 en Filadelfia. (Foto AP por George Widman)

¿Quién te enseñó a ser gerente?

Mucha gente me enseñó, algunos de ellos hace mucho tiempo.

Estaba el jefe en mis primeros días como editor que me llamó por teléfono a la oficina de la ciudad alrededor de las 10 de la noche y, en medio de una borrachera, prometió arruinarme por un desaire percibido. Demasiado joven para saberlo mejor, pasé aterrorizado las siguientes 24 horas.

Finalmente se puso sobrio. Y todavía estoy cerca. Pero nunca olvidé cómo se sentía, y lo contraproducente que era, ser aterrorizado por un jefe con poder.

Otra influencia muy diferente en mi estilo de gestión fue jim naughton , quien durante muchos años ayudó a dirigir la sala de redacción de The Philadelphia Inquirer. Jim aportó su humanidad al trabajo. Pasó tanto o más tiempo hablando con el personal sobre sus vidas que sobre sus historias. Compró regalos para los empleados que tenían bebés, nos envió tarjetas de cumpleaños y lloró con nosotros cuando fallecieron nuestros seres queridos. Y en ese minúsculo cubículo amontonado en un rincón de la sala de redacción (aunque como subdirector nunca ocupó un despacho), se pasaba horas escuchando nuestras ideas, nuestras quejas, nuestras angustias.

Ah, y también era un reportero y editor increíblemente talentoso.

Observándolo, experimentándolo, aprendí. Lo mismo hicieron muchos otros en esa sala de redacción, y ayudó a dar forma a la cultura del Inquirer.

Por suerte para mí, aprendí mis lecciones de gestión de muchos más editores buenos que malos. Lo que no sé es cuántos de ellos eran conscientes de la influencia que tenían sobre aquellos de nosotros que nos convertiríamos, o ya lo éramos, también en gerentes. Pero lo hicieron. Observándolos, escuchándolos, experimentando el impacto de su estilo en nuestro trabajo, formamos y refinamos un estilo propio. Para bien o para mal.

Aprendimos lecciones que prometimos emplear algún día si, Dios no lo quiera, nos convertimos en jefes. Y aprendimos lecciones que juramos que nunca impondríamos a un personal propio (oa nuestros peores enemigos).

Mientras pensaba en estos dos gerentes muy diferentes, me senté y traté de recordar vívidamente una ocasión en la que estuve en su presencia y experimenté estas lecciones. Traer de vuelta esos momentos con detalles (dónde estaba y cómo se veía, quién más estaba en la habitación, qué nos dijimos) me ayuda a aprender la lección nuevamente, limpiando el polvo que el tiempo usa para oscurecer nuestro resoluciones más importantes. Intentalo.

Comparto esto contigo hoy por dos razones: primero, para ayudarte a pensar en las lecciones que te enseñaron tus jefes para que puedas volver a comprometerte a llevarlas a cabo. Y segundo, para recordarte que como jefe, no solo eres gerente, eres enseñando.

Piénsalo: como eres un jefe, todos te observan y te escuchan. Si no es así, es probable que sus intentos de liderazgo no estén funcionando.

Y entre quienes lo observan y escuchan, se encuentran los gerentes actuales y futuros en cuyos estilos de liderazgo está influyendo.

Es una responsabilidad que debes tomar en serio.

Para ayudarme a demostrar la variedad de lecciones que nos enseñan nuestros jefes, recurrí a un grupo de mujeres líderes con las que he tenido el gran placer de trabajar. Son los miembros de la primera Academia de Liderazgo para Mujeres en Medios Digitales de ONA-Poynter, que se reunió la primavera pasada durante una semana en Poynter. Los miembros de la segunda Academia vendrán a Poynter a principios de mayo.

Le pedí a la cohorte del año pasado que compartiera lecciones, buenas y no tan buenas, que aprendieron de sus jefes. Estas son algunas de las buenas prácticas que me dijeron que tratan de emular.

Rebeca Monson es cofundador de New Tropic, una startup de Miami que produce medios y eventos destinados a crear un compromiso comunitario profundo y a largo plazo. Ella dijo:

“Uno de mis jefes implementó una lluvia de ideas y críticas cara a cara semanales para nuestro equipo. Eso me causó una gran impresión como novato, y también lo encuentro increíblemente valioso como gerente. Quiero que nuestro equipo se sienta capacitado para ayudarse mutuamente a tener éxito, y eso significa que debemos ser críticos y entusiastas con nuestro trabajo. Crear foros menos jerárquicos y más públicos para estas conversaciones, y ser un gerente dispuesto a admitir mis propias deficiencias allí también, crea una cultura más creativa, aumenta la colaboración y acelera nuestra mejora”.

megan h chan , director de productos digitales en POLITICO, dijo:

“De dos grandes jefes, aprendí lo importante que es para tu equipo sentir que confías en ellos y en su experiencia, que no los cuestionas 'solo porque sí'. Dos implementaciones:

1. 'Aquí hay un gran proyecto que está listo para liderar. Quiero actualizaciones de alto nivel, pero tómalo, hazlo y envíame una postal de vez en cuando”.

1. 'Confío en que seas un adulto'. Nunca me controló el tiempo. “No me importa si te lleva 24 horas o 30 minutos al día. Haz lo que tengas que hacer desde donde tengas que hacerlo. Solo hazlo’. Esto me hizo concentrarme en el trabajo, no en el tiempo. Terminé trabajando 24/7, pero disfruté cada minuto”.

kari cobham, analista de redes sociales para las estaciones de televisión de Cox Media Group , También aprendí una lección sobre la confianza. “Tuve un gran jefe que me dio la libertad de construir, la autoridad para actuar y apoyarme en caso de que lo necesitara. Él dijo: ‘Confío en ti’, pero aún estando disponible como una caja de resonancia, me hizo sentir más segura y empoderada, y supe que me respaldaba”.

acebo moore, gerente de participación en la red, USA TODAY Network, dijo: “ Mi jefe se refiere regularmente a sí mismo como un despejador de obstáculos, y se toma ese papel en serio. Me da poder saber que puedo tomar decisiones y que él siempre está ahí para eliminar los obstáculos. Espero ser eso para alguien algún día, o ahora”.

libby bawcombe, diseñador senior de productos visuales en NPR, recordó a un jefe que “me enseñó la importancia de la visibilidad y el tiempo cara a cara en el trabajo. Solíamos dar paseos semanales por la oficina a los departamentos con los que normalmente no trabajábamos. Sin decirlo explícitamente, me enseñó que no basta con hacer un buen trabajo, sino con ser visible y agradable. Los paseos semanales eran una forma de entablar pequeñas relaciones con colegas que normalmente no veíamos”.

Heather Battaglia, especialista en innovación en 18F, dijo: “Tuve un jefe que me dio tareas que sabía que me exigirían. Me aterrorizaban, pero él siempre me apoyaba cuando empezaba a tambalearme. Aprendí mucho al permitirme probar cosas nuevas y fallar en ellas. Si no estás creciendo, te estás muriendo, y creo que eso es cierto tanto para los equipos como para los individuos”.

Los miembros de la clase también me hablaron de lecciones que no tenían la intención de incorporar en su estilo de gestión. Varios dijeron que aprendieron a asegurarse de que su equipo tenga claras sus expectativas y su progreso en el cumplimiento de esas expectativas.

Por ejemplo, un miembro del grupo, después de ser dirigido por un jefe que dio una 'dirección poco clara', se comprometió a dar claridad a su personal: 'hablar sobre los aspectos inciertos de un proyecto' y 'no dejar a un miembro del equipo de nivel junior'. resolver las cosas por sí mismos”.

Habiendo experimentado la interrupción causada por un jefe que tendía a 'esperar hasta el último minuto absoluto para dar su opinión sobre las cosas', otro miembro de la cohorte aprendió 'la importancia de asegurarse de saber dónde está su equipo con las cosas, en caso de que algo necesita un pequeño empujón en la dirección correcta”.

Un miembro tenía un jefe que ocasionalmente enviaba comentarios por correo electrónico a los empleados y sus gerentes que a veces eran críticos y siempre vagos. Ella describió los correos electrónicos como 'bombas de tiempo en mi bandeja de entrada' que 'desincentivaron la innovación'. La experiencia le enseñó la importancia de una retroalimentación abierta, consistente y específica para crear un equipo innovador y sin miedo.

Otro miembro de la cohorte recordó cómo la microgestión de un jefe 'desgastó mi confianza'. Ella dijo que se volvió “aún más decidida a preocuparse por mi equipo como personas, no solo como trabajadores, y demostrarlo”.

Y un miembro aprendió de los jefes en general: “Los negocios son los negocios, pero la amabilidad es muy útil”.

Jefes, sus empleados los observan, los escuchan y deciden: ¿Quiero ser ese tipo de gerente?

Si le importa la respuesta, o incluso si solo le importa cómo está jugando su liderazgo, aquí hay tres sugerencias para medir y tal vez mejorar su efectividad:

Mira a tu alrededor. Primero, haga su propia evaluación de cómo está funcionando su estilo de liderazgo. Baje sus defensas y tómese un tiempo en los próximos días para observar cómo los miembros de su personal están respondiendo a su estilo de gestión. ¿Comparten ideas libremente? ¿Colaborar voluntariamente? ¿Están mejorando con el tiempo? ¿Han aceptado sus objetivos para la sala de redacción? ¿Tu grupo está produciendo mejor periodismo?

Obtenga otra perspectiva. Esta sugerencia, para producir algo significativo, realmente requiere su apertura a comentarios honestos. ¿Qué tal pedirle a algunos colegas y uno o dos informes directos algunos comentarios sobre su efectividad? Pregúntales cuáles de tus prácticas y técnicas aspiran a emular. Pregunte si alguno de sus esfuerzos está teniendo un impacto no deseado. Haz que sea seguro que te lo digan.

Haz algunas explicaciones. Invite a un grupo de colegas, informes directos y otros para conversar sobre lo que pretende lograr con las diversas piezas de su estilo de gestión. comparte con ellos por qué tratas de hacerles comentarios específicos y en persona. Dígales por qué les envía correos electrónicos a las 3 a.m. Dígales por qué envías esas tarjetas de cumpleaños. Dígales por qué les pides tantos detalles sobre cómo está progresando uno de sus proyectos.

Su objetivo aquí es evaluar la eficacia de su propia gestión, lo bueno y lo malo, y ajustarla o, si funciona, alentar a otros a adoptarla también. Todo es parte de aceptar su doble rol como gerente y profesor.

Por supuesto, siempre puede esperar hasta que sus empleados se conviertan en jefes y ver si reconoce alguno de sus movimientos.

¿Te harán temblar?

Espero que no. Espero que te hagan sentir orgulloso.