Aventuras en el cambio en el News-Sun: de P.M. Sábana a A.M. Compacto

No estoy seguro de cómo David Rutter encontró tiempo para leer mi columna reciente sobre consejos para gestionar el cambio en la sala de redacción. Ha estado un poco ocupado. Rutter fue nombrado editor/editor de los Noticias del condado de Lake-dom en Waukegan, Ill., a fines de mayo. A finales de julio, tenía convirtió el diario del condado de Lake de un diario vespertino a uno matutino y de un periódico de gran formato a un tabloide o, como él dice, un “compacto”.

Rutter me envió un correo electrónico sobre el proyecto que decía:

Probablemente fue más pura suerte que mentes inteligentes en la misma longitud de onda, pero la mayor parte de su sabiduría acumulada sobre la gestión del cambio realmente funciona, y tengo buena evidencia de ello...

Sabía que había una saga de liderazgo que podía explotar para obtener aún más consejos.

Según Rutter, muchos empleados del diario suburbano de 22.000 ejemplares nunca habían trabajado para ningún otro periódico. Liderar a esta buena gente a través de cambios rápidos fue una parte del desafío; llevar a los lectores más importantes a la aventura era otra.

Cuando compartió la historia conmigo por teléfono y correo electrónico, el cambio tenía solo dos semanas. “Pero está funcionando. Aleluya”, escribió. Sí, algunos lectores criticaron los cambios utilizando las líneas de comentarios por teléfono y correo electrónico 'Charla del condado' del periódico. Rutter se aseguró de responder a todos los que se identificaron. Él informa menos de 100 suscripciones canceladas, alrededor de 600 nuevos pedidos a domicilio en la primera semana del cambio y un aumento del 25 por ciento en las ventas de una sola copia.

Rutter informa que el personal de la sala de redacción aún está en su lugar después de los cambios. En reuniones grupales e individuales, Rutter los desafió: si alguna vez se sintieron frustrados, ahora es la única oportunidad que tienen de crear un periódico excelente y maravilloso y presentar su trabajo al público de una manera nueva.

Aquí está mi correo electrónico de preguntas y respuestas con David Rutter:

JILL GEISLER: ¿Qué impulsó su decisión de realizar estos cambios importantes en el periódico?

DAVID RUTER: El condado de Lake es un condado robusto en las afueras de Chicago. Tiene una intensa competencia en los medios impresos. para que el Noticias-dom para convertirse en un papel más dominante, tanto para los lectores como para los anunciantes, necesitaba más que cambios cosméticos. Históricamente cubrió bien las necesidades básicas, pero era poco probable que irrumpiera en el mercado más grande en su formato actual. Muchos lectores veteranos todavía lo veían como “el periódico de Waukegan”.

Al igual que con muchos periódicos, enfrentó desafíos de crecimiento de la circulación, especialmente entre los lectores suburbanos más jóvenes, y necesitaba un reposicionamiento fundamental. Eso suena como 'lenguaje corporativo', pero la verdad es que todos los diarios deberían preocuparse por el futuro a largo plazo y los ajustes nunca son una gran respuesta. El cambio fundamental puede ser la única forma segura de reafirmar su valor para los lectores.

¿Cómo compartió su visión del cambio con el personal? Específicamente, ¿hubo un mensaje primordial sobre sus objetivos?

El día que me presentaron al personal a fines de mayo, anuncié que los objetivos inmediatos del periódico eran continuar con una conversión a la mañana (nos habían entregado al mediodía durante muchos años) y comenzar a planificar la conversión a la formato compacto. Los rumores de “ir a la mañana” se habían discutido en años anteriores pero nunca se habían cumplido.

El mensaje primordial fue que (el) 'modelo del condado de Lake' se convertiría en un valioso modelo de prueba no solo para la empresa: el Grupo de noticias Sun-Times , de los cuales el Noticias-dom es una parte, pero también ser una plataforma en la que un personal excelente y experimentado podría producir un artículo que siempre había esperado producir.
Esta iba a ser una gran oportunidad para practicar nuestro oficio a un nivel superior. Creo que fui claro al señalar que el cambio, tanto como concepto como como realidad, finalmente estaba aquí y que todos en el edificio serían parte de él.

¿Cómo comunicaste tu visión y objetivos a los lectores?

Durante los próximos dos meses, en columnas, descripciones del cambio en la página uno, entrevistas de radio y apariciones públicas, expusimos lo que sucedería. El mensaje claro era que el Noticias-dom siempre se centraría en las noticias locales en su esencia, pero que pretendíamos un periódico más brillante, más agresivo y más convincente. Haríamos casi todo [que] nos habían dicho que haría el Noticias-dom más valioso (especialmente la entrega a las 6:30 a. m.). Produciríamos más voces locales, más formas para que los lectores interactúen, más alcance.

Hubo reuniones con líderes empresariales sobre los cambios a medida que comenzaban a tomar forma y, finalmente, producimos una edición especial [PDF] de ocho páginas que detallaba cada área de cambio. Incluido en cada una de las presentaciones había una carta personal mía describiendo lo que estábamos haciendo. Eso se distribuyó a 100.000 clientes y clientes potenciales.

Supervisaste un cambio significativo en un corto período de tiempo. ¿Cuál fue su estrategia para hacerlo realidad?

La necesidad más básica era crear una plantilla para [una] edición compacta de 64 páginas que tomara lo mejor de lo que hacíamos todos los días [y] lo tradujera en una forma y proporción diferentes. Luego permitimos la expansión en áreas donde queríamos mejorar. También tuvimos que acomodar la conversión de anuncios y clasificados.

El diseño fundamental fue creado por mí y el diseñador James Smith, un talento excepcional, que nos prestó el periódico hermano de News Group en Joliet, Ill. Revisamos el periódico, sección por sección, y creamos un nuevo flujo, un nuevo mira, un nuevo enfoque. El objetivo era crear 'páginas de destino' dentro de cada seis páginas. Debían tener personalidad y ancla/tema[s] clave: los juegos que juega la gente, los adolescentes de nuestro condado, los consejos de vida y la fe local, por ejemplo.

Anclamos las piezas estándar (obituarios, clima, etc.). La sección de deportes comienza en la última página y fluye hacia adentro. Unificamos secciones con encabezados de página comunes e hicimos que el estilo fuera sofisticado pero simple y limpio. El objetivo era aumentar el número de historias en cada sección y crear muchas más formas para que los lectores usaran el periódico. Tenía algunas reglas. Sin saltos. Y la traducción debe ser simple, pero elegante.

Harvard Juan Kotter ha escrito extensamente sobre cambiar . Él dice que las emociones pueden ser más poderosas que la lógica cuando las personas se enfrentan al cambio, y que los líderes deben abordar esas emociones para tener éxito. ¿Qué piensas?

Dado el marco de tiempo ajustado, es posible que hayamos dedicado menos tiempo del que hubiera sido útil. Toda la conversión tomó apenas dos meses. Pero fui claro al aconsejar a cada departamento que los cambios que estábamos contemplando solo podrían funcionar con sus mejores esfuerzos. Mantuvimos reuniones periódicas con el personal para generar ideas y también para explicar cómo se vería y se sentiría el papel. Hablamos largamente sobre cómo todo cambio es difícil. Pero este conjunto de desafíos planteó una oportunidad increíble para que ellos sean líderes. Sugerí que rara vez tendrían tantas oportunidades de desempeñar un papel tan fundamental en el éxito de sus carreras. Basado en el desempeño que he visto en todas las líneas, tomaron la idea del desafío como una oportunidad para pavonearse.

El cambio puede ser especialmente difícil si las personas sienten que implica el abandono de valores importantes. ¿Qué valores guiaron la transición de su artículo y cómo los articuló?

El valor central aquí es la devoción por las noticias locales. Pero, como con todos los periódicos, la pregunta es cómo se ven las noticias locales. Queríamos más historias que contaran la historia de un condado en lugar de un enfoque de ayuntamiento por ayuntamiento. Creo en la función básica de un diario no solo de decir lo que pasó, sino de preguntar por qué y cómo. Y contar esas historias con mucha energía. Este es un lugar con grandes historias que contar, y solo necesitábamos formas de contar más de ellas. Además, seremos un papel de perro guardián y los buenos perros guardianes necesitan dientes más afilados y un ladrido fuerte.

Utiliza el término 'compacto' en lugar de 'tabloide' para describir el nuevo formato. ¿Cuál es el mensaje que pretendes transmitir con esa elección de palabras?

“Tabloid” tiene una cierta connotación negativa para muchos, a pesar de que muchos de nuestros lectores están bien familiarizados con el Chicago Sun-Times , que es brillante y contundente en su presentación. No íbamos a convertirnos en la hoja de escándalo de un supermercado, pero íbamos a plasmar nuestro mejor storytelling en otro tamaño. Necesitábamos historias más cortas y más puntos de entrada. El tamaño (y la falta de secciones) sigue siendo un desafío para algunos lectores mayores.

Tiempo de consejos: ¿Cuáles son algunas cosas que deben saber los gerentes que desean liderar los esfuerzos de cambio con el máximo éxito y el mínimo estrés?

Habla con todos tanto como puedas sobre cómo su papel personal en este cambio será significativo. Creo que casi todos los cambios son estresantes, pero el antídoto es hacer que todos participen. Todos aportan ideas, todos juegan un papel. Hice hincapié en que nadie podía sentarse en el banquillo y mirar, porque este era un gran trabajo para un periódico pequeño (una sala de redacción de 23 personas) y el éxito dependía de que todos cambiaran [su] juego a una velocidad de paso. Creo que lo entendieron y respondieron. La experiencia ha demostrado lo profesionales que son todos. Y que talentoso.

¿Está usted involucrado en una aventura en el cambio de sala de redacción? Me encantaría escuchar sobre eso. –– y quizás comparta sus lecciones y consejos con los lectores de Poynter.