A medida que se aprueba la fusión de Gannett-GateHouse, queda un largo camino hacia la transformación digital

(Foto AP/Jacquelyn Martin, archivo)

Como era de esperar, el jueves los accionistas de Gannett y New Media Investment Group (matriz de la cadena GateHouse) aprobaron la fusión de las dos empresas. La combinación tendrá lugar el martes 19 de noviembre.

El acuerdo se había anunciado a mediados de agosto como una compra de Gannett por $ 1.4 mil millones por parte de New Media. Pero las acciones de New Media han disminuido tanto en el ínterin (de 10,70 dólares a 6,88 dólares) que el valor de la transacción se redujo a 1.130 millones de dólares.

Se avecinan grandes despidos a medida que la compañía combinada (que se llamará Gannett) intenta durante los próximos años entregar los $275 millones a $300 millones prometidos en sinergias de ahorro de costos.

Sin embargo, el mayor desafío puede ser diseñar una transformación completa a las noticias digitales en sus 266 puntos de venta diarios y crear una base de ingresos digitales más amplia.

Mike Reed, CEO de New Media y de la compañía fusionada, dijo cuando se anunció el acuerdo que juntas las dos compañías ahora obtienen el 25 por ciento de sus ingresos de lo digital, el resto de lo impreso. Ese es un largo camino por recorrer.

¿Cómo propone el nuevo Gannett llegar allí?

El anuncio de ayer decía que juntas las dos compañías han estado aumentando las suscripciones digitales pagas y ahora tiene 824,000 . Repartidas en más de 250 propiedades, es decir, un poco más de 3000 cada una.

Las áreas metropolitanas más grandes tienen números más impresionantes, lideradas por el Milwaukee Journal-Sentinel de Gannett con aproximadamente 40,000. Probablemente media docena más estén por encima de los 20.000. Sin embargo, varias de esas suscripciones tienen una tarifa introductoria con descuento, por lo que no generan muchos ingresos, y no hay una apuesta segura de que los lectores renovarán cuando suba el precio.

El buque insignia de Gannett, USA Today, presenta un problema especial. A lo largo de su historia, el sitio de USA Today ha sido gratuito. Hay oportunidades para cobrar por membresía de nivel premium o por un sitio vertical, por ejemplo, que cubre un deporte o un equipo. Pero accionar un interruptor para pasar de gratuito a pago interrumpiría drásticamente el tráfico al sitio principal de USA Today.

Las empresas han sido vagas acerca de otras estrategias de ingresos, pero un esquema básico es claro. Gannett y GateHouse aportan diferentes fortalezas a la fiesta, por lo que una mayor escala será una ventaja.

USA Today Network de Gannett, por ejemplo, tiene esfuerzos de ventas nacionales bien desarrollados. Ahora podrá ofrecer ubicaciones en todos o en una selección de los puntos de venta regionales de GateHouse, así como en los 109 regionales actuales de Gannett.

GateHouse tiene un negocio de eventos bien desarrollado que incluye una forma de organizar banquetes de premios de escuelas secundarias locales que pueden funcionar en cualquier mercado. Adquirió una empresa que organiza eventos de carrera y también ha cultivado relaciones con pistas de NASCAR. Todo eso se puede extender a los mercados de Gannett.

El nuevo CEO de Gannett, Paul Bascobert, quien será el CEO operativo de la nueva compañía, no proviene de una operación de noticias sino de un sitio especializado en bodas, The Knot. No ha estado disponible para entrevistas, pero la esperanza parece ser que pueda traer nuevas iniciativas digitales como la venta directa de productos y servicios a los usuarios y listados pagados por parte de los proveedores. Ese fue el corazón de una fórmula para rehacer el modelo de negocios de The Knot.

Al buscar suscripciones digitales pagas, los medios de la compañía enfrentarán el desafío de producir suficientes noticias atractivas para ganarse a la audiencia local.

En ambas empresas (como en toda la industria) el personal de las salas de redacción se ha reducido a medida que los ingresos y las ganancias se contraen. Eso es particularmente cierto en los mercados más pequeños. Las fuentes me han dicho que en cada empresa al menos un tercio de los títulos son los llamados 'periódicos fantasma' con tan solo uno, dos o tres reporteros o editores locales.

(Mis correos electrónicos a los representantes de cada compañía que buscan más información no han sido devueltos).

Como escribí en un informe preliminar el miércoles sobre la fusión, las reducciones de personal, incluidos los recortes en la sala de redacción, son inminentes con otra ronda planificada para principios de 2020. Hoy me dijeron que la primera de ellas ahora se ha pospuesto para la primera semana de diciembre.

NewsGuild había producido un documento de posición muy crítico con el acuerdo y lo resurgió hoy. Un comunicado citó al presidente del gremio, Bernie Lunzer, diciendo: “Es probable que los periódicos locales desaparezcan, se recorten empleos y los reportajes se resientan”.

Cuando hablé con el CEO Reed hace algún tiempo mientras negociaba un primer contrato con los nuevos capítulos del gremio, dijo que trató de señalar que los cambios, incluidos los recortes, ayudarán a preservar los puestos de trabajo dentro de cinco años.

Pero la base no lo ve así. Y pagar los intereses y el capital del préstamo de $ 1.8 mil millones de Apollo Global Capital, que está financiando el acuerdo, ejercerá mucha más presión sobre los problemas de gestión laboral.

Rick Edmonds es el analista de negocios de medios de Poynter. Él puede ser contactado en Email .