Lo que funciona y lo que no en la creación de suscripciones digitales pagas: esto es lo que dicen cinco expertos

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La urgencia de hacer crecer una base de suscriptores digitales pagos surgió cuando comenzó el tema comercial del año para los periódicos a principios de 2020. Y ahora, a mediados de abril, más que nunca.

La publicidad impresa paga ya se estaba desvaneciendo rápidamente. Por el momento, dado que la pandemia ha cerrado gran parte de la economía, ha caído a casi cero. El gasto de papel, producción y sobre todo la entrega a domicilio es aplastante.

Un informe de noticias de calidad y una experiencia fácil de usar son esenciales para la transición de lo impreso a lo digital. Casi nadie pagará por una escasa porción de contenido local, digital o impreso. Y demasiados sitios de periódicos son una molestia para acceder y navegar. La mecánica de registro y pago es compleja. Los lectores impresos necesitarán un empujón para cambiar, ya que los periódicos se enfrentan simultáneamente a la necesidad de captar nuevas audiencias dispuestas a pagar.

El desafío se ha vuelto más pronunciado y central durante el coronavirus y las crisis económicas.

Hay oportunidad, ya que los diarios demuestran cada día lo que hacen tan bien saltando por todos los ángulos locales. Los nuevos pedidos de suscripción cuestan hasta el doble o el triple de lo que eran antes.

Pero las barreras no se derriten sin más.

Hablé con cinco consultores líderes de organizaciones de la industria periodística. Cada uno estaba dispuesto a compartir una descripción general de lo que les dicen a sus clientes, quienes incluso en estos tiempos difíciles saben que necesitan ayuda. Ayuda costosa.

Estas son sus opiniones.

Plan comenzó hace una década como un servicio de tecnología para suavizar los pagos de las suscripciones digitales. Hacerlo bien sigue siendo un problema importante, pero Piano también se ha expandido a una consultoría más general.

Le pregunté a Silberman (ya todos los demás) qué separa a las empresas que tienen éxito de otras que no lo tienen. Tenía una respuesta preparada.

“Dos grandes factores importan. El primero es la alineación en toda la empresa: la gente de la audiencia, la gente de publicidad, el producto y la tecnología, la sala de redacción. Una vez que obtienes la buena alineación y te comprometes, estás listo para comenzar”.

Sin eso, es probable que una organización esté dando vueltas, una dinámica que he visto con demasiada frecuencia en años de cubrir la industria.

“La segunda es adoptar una actitud de probar y aprender”, dijo. “Eso incluye editorial y marketing, más precio, más experiencia de usuario, más incorporación, etc. Iterar rápidamente en cada uno de ellos. Si solo pones un muro de pago y luego te alejas”, eso no va a funcionar.

Un enfoque en la estrategia (y tácticas) no minimiza el problema básico subyacente. Eso es proporcionar valor, con un producto o grupo de productos que se dirigen a lo que valoran las audiencias. En estos días hay una tonelada de datos disponibles sobre la creación de hábitos de consumo de noticias tanto para la conversión como para la retención.

Silberman dijo que sus clientes más exitosos a menudo obtienen una conversión del 30 al 35 % de los principales clientes objetivo en el primer día activo con Piano. Entonces se pone más difícil.

La identificación de la intención de suscripción (también conocida como disposición a pagar) ha progresado en organizaciones sofisticadas mucho más allá del enfoque de pan blanco de proporcionar tres artículos gratuitos y luego pedirle a la audiencia que pague o se le negará el acceso.

“The Wall Street Journal divide el contenido en tres cubos: siempre pagado, siempre bloqueado; ya veces cerrado; y a veces desbloqueado”, dijo Silberman. Aprendí al preguntarle al editor en jefe del Journal, Matt Murray, el verano pasado que el análisis de datos de la frecuencia de las visitas en un mes y el tiempo comprometido, en lugar de solo una cantidad de artículos leídos, ahora informa la decisión del Journal sobre cuándo es mejor hacer la pregunta.

Al principio, los esfuerzos se centraban casi exclusivamente en adquisiciones. Ahora la retención se considera igualmente importante, dijo Silberman. Eso siempre fue cierto en el campo de la circulación impresa más establecido. El costo de adquisición neto y la rotación pueden desbaratar cualquier ecuación de costo-beneficio.

Es temprano para que la mayoría de las organizaciones se pregunten si han llegado a una meseta de suscriptores digitales, agregó. Ciertamente, muchos 'se aplanan en porcentajes' y pueden necesitar un enfoque diferente para llegar a la próxima ola de audiencias (como exprofesor de la escuela de negocios de Harvard Thales Teixeira sugirió en un discurso a principios de este año ante la Asociación Internacional de Medios de Noticias ).

Pero, sí, dijo Silberman, las organizaciones pueden alcanzar un nivel natural, como ha ocurrido durante mucho tiempo con los periódicos y revistas impresos. En otras palabras, esforzarse por agregar más suscriptores no se pagará solo.

Silberman también ofreció una explicación para un problema técnico común que encuentro especialmente molesto como lector/suscriptor: estás registrado, tienes una contraseña e inicias sesión automáticamente. Entonces, de repente, no lo estás y necesitas comenzar de nuevo.

A veces, un mal funcionamiento tecnológico borra los registros de contraseñas internamente, dijo, pero a menudo 'las reglas sobre la caducidad de las cookies borran el sitio y lo bloquean si no lo ha visitado en los últimos siete días'. (Mirándote, revistas de Conde Nast.)

Aunque no es un nombre familiar como McKinsey, FTI es una gran organización mundial de consultoría. Tiene una práctica de medios establecida desde hace mucho tiempo con muchas facetas (por ejemplo, actualmente maneja todos los aspectos de la bancarrota de McClatchy). Doucette fue el máximo ejecutivo de audiencia en el Boston Globe, líder en la industria, antes de pasar a FTI como director gerente de telecomunicaciones, medios y tecnología, en la división de publicaciones y medios digitales hace dos años. Habló conmigo con el socio Justin Eisenband en la llamada.

Doucette dijo que “para construir un futuro sostenible”, los periódicos necesitan un conjunto de productos digitales. Él y Eisenband agregaron (como he escuchado de otros) que los periódicos pueden estar en desventaja en comparación con las nuevas empresas y las editoriales más nuevas como Vice y Refinery29. Las empresas solo digitales tienen la ventaja de no hacer la transición de un negocio establecido, por lo que pueden enfocarse y construir.

Otro destacado es el atletico , cuyo rápido y meteórico crecimiento de audiencia paga ha dejado atónitos a los observadores de los medios.

“El Athletic es un gran modelo”, dijo Doucette. “El contenido es para una audiencia muy específica (ávidos fanáticos de los deportes). Renuncian a los anuncios y ofrecen extensiones personalizadas (siguiendo a un equipo determinado o un deporte determinado), por lo que se centran en el láser”.

Por el contrario, continuó, “el panorama general para los periódicos es que la mayoría todavía están en las primeras entradas, incluso si han estado así durante 10 años”.

Los líderes de la industria como The Globe (con 150.000 suscriptores digitales pagos) y The (Minneapolis) Star Tribune (cerca de 100.000) tienen la habilidad de identificar y satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de audiencia, dijo Doucette. Además, 'son muy, muy buenos en la ejecución'.

El éxito, agregó Eisenband, implica encontrar “un mercado direccionable y objetivos razonables” que a su vez respalden inversiones racionales. Por ejemplo, él y Doucette están mirando el diario memphian , una ambiciosa startup diaria de servicio completo exclusivamente digital. Ha intentado 'tapar un agujero' en el mercado, ya que la apelación comercial de Gannett se ha contraído.

También discutimos el concepto de ARPU , bien conocido entre los inversores tecnológicos, menos en el mundo de los medios. El acrónimo significa retorno promedio por usuario. Entonces, para los periódicos u otras organizaciones de medios, simplificando un poco el concepto, ARPU son los ingresos por suscripciones y publicidad, divididos por la cantidad de suscriptores que pagan.

“Esa es una métrica importante, quizás la métrica más importante”, dijo Doucette. Aplicarlo le sugiere que “la gran mayoría de los periódicos cobran menos por el contenido”. Cargarse de ofertas introductorias de bajo precio puede ser una trampa. ARPU puede ayudar a cuantificar si los anuncios digitales hacen que los suscriptores de $ 1 por mes sean un activo.

Los dos agregaron que encuestar a una amplia gama de clientes muestra fallas graves pero reparables, como malas experiencias de usuario y el desorden de anuncios programáticos de mala calidad de la gustos de taboola .

No obstante, resumió Doucette, “somos bastante optimistas respecto a que (los periódicos) tengan éxito. Hay mucho más que se puede hacer”.

Rosenstiel se unió el Instituto en enero de 2013. Se formó mediante la fusión de dos organizaciones sin fines de lucro con dotaciones sustanciales pero programas moribundos. Entonces Rosenstiel necesitaba armar un relanzamiento. Desde el principio, se centró en el trabajo que brindaría a los periódicos una comprensión más profunda de los intereses de la audiencia específicos de una comunidad determinada: un camino hacia un informe de noticias relevante y más ingresos de la audiencia. (Rosenstiel también es un viejo amigo profesional y personal).

El Instituto de Prensa Estadounidense la investigación sobre las audiencias está fácilmente disponible en línea. El Instituto también consulta, por una pequeña tarifa, sobre cómo una organización periodística puede recopilar y estructurar datos para obtener una imagen procesable de lo que quiere una audiencia.

Por lo general, el proceso identificará tres temas locales apasionantes en los que una mayor cobertura valdrá la pena: problemas ambientales costeros en Vero Beach, Florida, o actividades al aire libre, caminatas y campamentos en el noroeste del Pacífico. Las investigaciones y la rendición de cuentas figuran entre los tres principales de forma constante.

La metodología API, o variaciones de la misma, se han vuelto ampliamente utilizadas en periódicos individuales como The (Minneapolis) Star Tribune y Seattle Times y cadenas como McClatchy y Gannett.

En una conversación a fines del año pasado y otra esta semana, Rosenstiel ofreció dos ideas clave para tener en cuenta en la búsqueda de suscripciones digitales pagas.

El primero de ellos debería ser alentador para los periodistas de periódicos, justificadamente alarmados por los continuos despidos. En los buenos viejos tiempos de la industria, recordados con cariño, dijo Rosenstiel, “la sala de redacción se consideraba un gasto”. Las noticias a menudo obtenían un porcentaje fijo del presupuesto anual: 11 o 12 % en la mayoría de los lugares, 15 % donde la excelencia era una aspiración mayor.

Ahora, en una transición a lo digital a medio completar, la sala de redacción y su trabajo “es el producto”, dijo. Eso se ajusta a un modelo comercial cambiado con la publicidad impresa desapareciendo. Los ingresos de la audiencia de las suscripciones digitales pagas, junto con las suscripciones impresas restantes y otros negocios como eventos patrocinados, se han convertido en el núcleo.

La otra observación de Rosenstiel fue menos optimista: “En términos generales, hay tres grupos de personas a las que los periódicos aún no llegan adecuadamente: los jóvenes, las personas de color y los conservadores. Necesitan hacer eso para sobrevivir. Los liberales blancos envejecidos son una base de audiencia demasiado estrecha”.

Doug Smith es un consultor de gestión desde hace mucho tiempo ( sin compañía, sin título, me dijo, solo Doug Smith ). Ha trabajado en una amplia gama de industrias y asumió un papel cada vez mayor en los últimos años asesorando a empresas de medios. Dirige dos programas importantes: Media Transformation Challenge para altos ejecutivos, con sede primero en la Universidad de Columbia en 2007, luego en Harvard y ahora en Poynter. El otro programa de entrenamiento, que ahora tiene cinco años, se llama Table Stakes (por las diversas cosas que deben ponerse sobre la mesa para un gran cambio ). Table Stakes trabaja con organizaciones de periódicos y otros para unir los lados editorial y comercial de un proyecto, moviéndose a lo largo de un proceso desde la concepción hasta la ejecución. Al menos la mitad de los equipos eligen alguna versión de desarrollo de audiencia y suscripciones digitales pagas, a menudo con sólidos resultados medibles.

“Hemos aprendido mucho en cuatro años y medio”, me dijo Smith. “En los días de antaño, había grandes partes de la industria de las noticias que estaban estructuradas como oligarquías… El corolario de eso era la (tradición de) separación iglesia/estado” entre los aspectos comerciales y editoriales de las organizaciones de noticias.

Ese modelo debe ponerse de cabeza, según Smith. Como me dijo Silberman de Piano, es probable que los esfuerzos por cambiar que carecen de aceptación y coordinación en toda la organización no lleguen a ninguna parte.

Table Stakes es un proceso paso a paso que se extiende a lo largo del año. Smith enfatiza la importancia de hacer una serie de tareas en el orden correcto.

“Comienza con averiguar quiénes son la audiencia o las audiencias y qué trabajo puedes hacer por ellas”. Luego, tanto en la estrategia amplia para el esfuerzo como para la ejecución de un reporte diario, “Primero es digital, luego imprime después y mejor”.

La perogrullada de que el cambio es muy duro para los periodistas y el resto del negocio se aplica a lo grande. Específicamente, dijo Smith, la transformación probablemente implicará una reevaluación 'de lo que es alta calidad... nuevas habilidades y nuevos comportamientos... nuevos flujos de trabajo'.

Otro consejo de Table Stakes es no tratar de cambiar todo de una vez. A pesar de las buenas intenciones, los cambios rápidos y radicales a menudo arrojan resultados decepcionantes debido a una ejecución inadecuada.

El COVID-19 y la profunda recesión, dijo Smith, ofrecen una nueva oportunidad para lo que sería una buena práctica en cualquier momento: “transparencia sobre su propósito y proceso”. Y eso es para cualquier plataforma: 'TV local, inicio digital'.

Sugiere una carta a los lectores que exponga lo que está sucediendo y lo que se necesitará para mantener fuerte el informe local. (George Stanley, editor del Milwaukee Journal Sentinel, proporcionó una modelo en una columna este lunes ).

Eso abre la puerta a pedir directamente el apoyo de la audiencia, “pero será mejor que sigas adelante”, dijo Smith. “No cometas el error de prometer y luego no cumplir”.

A medida que los medios de comunicación pasan a múltiples proyectos para múltiples audiencias, Smith aboga por 'un enfoque de minieditor', en otras palabras, identificar quién puede asumir las responsabilidades de 'toda la empresa'. Por ejemplo, 'no necesariamente necesitaría cambiar el título, pero podría tener un director ejecutivo de alimentos', no solo editando la cobertura diaria y una sección semanal, sino también buscando nuevas posibilidades de productos como boletines o videos.

Si bien el proceso de Table Stakes generalmente comienza con iniciativas de redacción, Smith dijo que de ninguna manera minimiza la necesidad de 'efectivo', también conocido como ganancias operativas. Necesita ese dinero para el complejo ejercicio de capturar una audiencia y llevar a varios de ellos a lo largo del camino para suscribirse. Y, como es dolorosamente evidente en este momento, el dinero en efectivo proporciona el colchón para superar los tiempos difíciles.

Le pregunté a Smith, ya que tenía otros consultores, sobre la métrica de ARPU. Lo escucho regularmente en las discusiones de The New York Times sobre audiencias digitales en conferencias telefónicas sobre ganancias con analistas financieros. Pero rara vez en periódicos regionales.

El retorno por unidad se convertirá en una parte creciente de la conversación, dijo Smith, “pero para que sea útil, debe tener una cantidad significativa de suscriptores y dos o más fuentes de ingresos”. Luego, puede ver los beneficios de los ingresos indirectos en publicidad, patrocinios de eventos, ventas directas y creación de marca, así como los ingresos de las suscripciones.

Pero solo un puñado de medios regionales de noticias están tan avanzados todavía.

lindsay y mater son consultores de referencia para las empresas que buscan una guía a través del laberinto de la construcción de una base de suscripción digital paga. Su primera área de especialización (y aún una especialidad) es la fijación de precios, pero las ofertas de consultoría se han ampliado. Gracias a su gran base de clientes, Mather, al igual que las firmas de métricas editoriales Chartbeat y Parse.ly, puede identificar tendencias y proporcionar puntos de referencia. Una empresa podría, por ejemplo, ver cómo su tráfico mejorado y las ventas de nuevas suscripciones a medida que se afianzaba la pandemia se comparaban con sus pares. Además, a medida que madura el esfuerzo de suscripciones digitales pagas, la retención y la desventaja de la costosa rotación de suscriptores adquieren mayor importancia.

Hablé con Lindsay cuando comenzaba la cobertura de la pandemia, y estaba en su mente.

“Estamos viendo un enorme crecimiento (en el tráfico) en todos los ámbitos en respuesta a la cobertura de COVID-19”, dijo. “Pero es diferente en las suscripciones. Algunos no se están moviendo en absoluto, algunos están creciendo rápidamente”.

La investigación de la firma sugiere que hay tres grupos de lectores: los que vienen solo por la cobertura del coronavirus, los que quieren eso además de la cobertura general de noticias locales y los que no buscan noticias sobre la pandemia sino algo más que los detalles sombríos. de infecciones y muerte.

Entonces, Lindsay sugiere que la estrategia óptima es una forma de 'freemium': 'la cobertura básica de los impactos gubernamentales, de salud y comerciales (debería estar) abierta a cualquiera'. Pero reserve algunas de las funciones y el análisis en profundidad como contenido premium, que requiere al menos una suscripción paga introductoria para acceder.

Otra idea: un boletín especial, que al menos capture una dirección de correo electrónico (como lo hacen generalmente los boletines) que puede formar el comienzo de una relación con un cliente potencial.

En términos más generales, Lindsay dijo que está viendo el beneficio de un largo esfuerzo en los periódicos para refinar las opciones de contenido a lo que más quieren los lectores. Puedes hacer menos artículos y, si son los adecuados, atraer a una mayor audiencia, especialmente a una audiencia dispuesta a pagar.

Dado que los puntos de venta recién comienzan con suscripciones digitales pagas, dijo Lindsay, “usted captura a los fanáticos leales desde el principio y (a menudo) puede comenzar con el precio completo. … Después de eso, el trabajo se vuelve más difícil”.

La buena noticia es que las tácticas para hacer que las personas se suscriban, por ejemplo, subir o bajar el límite del muro de pago o hacer la solicitud después de varias visitas repetidas, son cada vez más efectivas. Más desafiante es bloquear el dinero necesario para invertir en retención.

Como lo habían hecho Smith y otros, Lindsay habla de audiencias, en plural. Cosas buenas esperan a aquellos que pueden inventar un producto fuerte para una audiencia más allá de la principal. Puso como ejemplo el Bangor Daily News, que ha iniciado un reportaje sobre la vida rural ( Nación BDN ). Eso tiene relevancia no solo para la audiencia de la ciudad del Daily News, sino también para todo Maine y potencialmente para las áreas rurales de otros estados.

El ARPU 'ha sido muy común en otras industrias', en particular la tecnología, dijo Lindsay, y se aplica de varias maneras al crecimiento de las suscripciones digitales pagas. La obvia, como me dijo Silberman, es evitar la trampa de aumentar la cantidad bruta de suscripciones con grandes descuentos, mientras se reduce el rendimiento promedio por cliente. El club de un dólar al mes puede ser difícil de convertir y no agrega casi nada a la línea de ingresos.

Una tendencia en la práctica de la industria, no solo fruto de las consultorías de Mather (pero él es influyente), ha sido la de cobrar tarifas mucho más altas de lo que prevalecía hace solo unos años para las suscripciones impresas y digitales. Ese enfoque se puede combinar con pedir a los clientes leales de mucho tiempo que paguen más (como lo hacen las aerolíneas). Pero puede tener sentido ofrecer a quienes llaman que cancelen una extensión o múltiples extensiones de una tasa de descuento profunda .

Mi conclusión principal de hablar con Lindsay y los otros expertos: es difícil decir si esta es la segunda entrada o la quinta entrada, pero muchos periódicos regionales están a medio camino de construir una base de suscripción digital paga como ingresos principales para respaldar un periodismo sólido.

Lamentablemente, para mezclar metáforas deportivas, no está claro que lleguen antes de que se acabe el tiempo.

Rick Edmonds es el analista de negocios de medios de Poynter. Él puede ser contactado en el correo electrónico.